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    → 左岸讀書,一如既往。

    對制度的理解和心得分享

    2018-05-04 . 閱讀: 2,112 views

    文/江樹明

    我們經常會聽到一些主管、經理,說自己唱”黑臉”維護制度,員工不喜歡自己,員工躲著自己……
    為什么按照制度管理團隊,卻不受員工待見呢?
    今天我們來一起分析這個問題。

    何為制度?

    首先我們要了解,什么是制度,它是怎么形成的,還有它的意義所在。

    “有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有規矩。”
    而規矩和制度又有所不同,規矩多少有點江湖的氣息。
    “制度”,這兩個字就顯得更加文明,洋溢著一股平和上進的味道。

    追溯到遠古時代,人類好不容易,圈養了野豬,在圈養過程中,野豬跑了。
    這類事情發生幾次之后,部落里就開始安排輪流值守集體圈養的野豬。
    今天是你守,明天是他守,后天是他……這就是最早的制度。

    今天工廠里,發生了一件事故,干活的工人因為袖子過于寬大,在操作機器時,袖子被卷進機器,繼而小手臂被機器絞斷,從醫院回來后,廠長就增加了一個上班規定:所以人員,上班操作機器時,必須帶袖套,否者罰款200元/次,并把這個寫進了規章制度。

    公司員工,開公司車輛外出時發生事故,所以制度里要求,必須公司司機才能駕駛公司車輛,不是公司司機的要駕駛公司車的,必須獲得公司批準,否則嚴肅處理。

    銷售部門因為一次重要的外拓活動,員工忘記帶戶型圖,流失了5組團購客戶,所以部門制度里面要求,外拓前必須依據“排查單”檢查道具。

    小到后廚管理,大到國家法律,都離不開規章制度。
    而制定制度的出發點,要么為了提高效率,要么為了預防損失,再者就是避免滋養不健康的風氣。

    例如紅燈停綠燈走,是為了提高通行效率;
    馬路限速是為了民眾安全,避免出現交通事故;
    要求公干勤儉節約,對鋪張浪費進行處罰,是為了避免滋養腐敗、官僚的作風。

    那么,問題來了。
    為什么,規章制度明明是為了團隊利益和個人利益,但我們的經理在維護制度時,卻引起員工的反感呢?

    我拿國家交通規定,舉一個例子:
    我們都知道開車太快容易出交通事故,一旦出現交通事故輕則損壞車子,重則人員受傷,所以對于馬路限速,我們都能理解,并且支持這樣的規定。

    當我們被拍到超速行駛,被罰款時,就會有兩種心理反應:
    第一種,我們認罰,畢竟那條路上都寫清楚了前方測速限速80,我還開了100的時速,是我們自己不小心。
    第二種,我們會數落當地交警一頓:什么時候有測速的,我怎么不知道,我看到前面的路都是限100的,臨時搞流動測速,太過分了。

    問題的關鍵就在于這幾個字:前方測速限速80
    關鍵詞:透明執法
    你開上這條路的時候,有個路牌告訴你,限速80,然后準備到有超速拍照的地方,還有個牌子告訴你”前方限速拍照”,人家都提醒你了,你被罰,自己心理是服氣的。
    但是像第二種情形,在沒有提醒,或者提醒不明顯的情況下被罰,必然有逆反心理。

    我們的員工也是這樣,
    我們大多數人,只是在辦理入職的時候瞄了一眼制度,然后,第二次看制度的時候,就是出現爭議的時候,或是核實被罰的金額。

    我們在大城市,路邊亂停車,被罰款,我們會認栽。
    但是在小縣城,當我們在路邊停車被罰時,心里多半不情愿。
    為什么呢?
    這是制度的普及和灌輸問題,大城市經常普及各種法律法規,我們意識里已經養成遵守規定的心理。
    但是在小縣城,人們根本沒這個概念,普及工作沒做到位,開了罰款,人家心里當然不服氣。

    到這里,已經很明確了。
    我們在維護制度時,忽略了很重要的一項工作——制度的普及和違規提醒,所以才會出現當員工違反制度時,被處罰時,有怨氣,從而導致對維護制度者(管理層)產生排斥心理。

    那么我們應該怎么做呢?

    制度是為了提高大家的效率和保護公司利益,規則確定后,我們就按照這個持續執行,因為它的出發點是有利的,為了更好的維護制度,對于違反制度的可能會有相應的處罰。

    那么我們的經理要做的事情,就是讓大家不要被罰。
    既要鼓勵大家遵守規定,又要讓大家避免觸犯規定,你不能改制度啊,你當時定的制度就是為了出效果,所以這方面不能妥協,那經理就要做好“限速提示牌”,減少員工違反制度的機會。

    在帶團隊過程中,想要更好的維護制度,我總結了幾個要點:
    第一,解釋制度的來源和意義。
    第二,做好“透明執法”的提醒機制。
    第三,對于”不太合理”的規定,做好疏導機制。

    第一,解釋制度的來源和意義

    如果你反復叮囑進入工地要帶安全帽,把以前因為不帶安全帽而出現事故的案例來做培訓,反反復復的提醒。
    真的遇到員工不帶安全帽進入工地,
    你進行處罰時,員工會埋怨你嗎?我想不會的。
    就像交通法規普及到位后,因為闖紅燈被罰的司機,他們不會去責怪執法部門,也不會痛訴交通規定不合理。

    我們也要做這個動作,對于核心制度條款,一定要解釋透徹,讓員工理解這項規定的制定背景和意義。

    盡一切可能不和對制度有疑慮的員工說:制度就是這樣,你照著執行就可以了。
    這樣的處理方式,只有兩種結果,員工要么執行,要么對制度產生不滿。
    較為乖巧聽話的員工,會照著執行。
    但是,但凡有點自主意識的員工,就會產生質疑,如果他不能自己解惑,日積月累,遇到多次類似情形后,久而久之就會產生了不滿和逆反心理。
    試想,一個人心里覺得這個制度不合理,卻又不得不執行時,換誰都會有情緒,長久如此,負面影響很大很大。

    這也就是,為什么有些管理者被員工所厭惡的原因,你老叫他做他認為“不合理”的事,能不討厭你嗎?

    第二,做好透明執法的提醒機制

    “透明”與否,在于是否有提醒機制。

    舉個例子,我們都知道,銷售對客戶的跟蹤很重要,但是當你檢查客戶登記本的時候,顯然會有個別銷售人員并不太重視這項工作。

    然后你苦口婆心的培訓了幾個小時,講清楚登記客戶的重要性,最后出了一個規定:當天接待的客戶,必須當天登記客戶跟進信息,否則罰款100元/次。

    10天過去了,你記起這個事情,然后開始檢查客戶登記的工作,很不幸,有幾個同事,挨罰了幾百塊,同事們當然心疼了,但也無話可說。

    被罰款后的那段時間里,似乎大家對這項工作開始重視了,看起來變得積極了。
    但是,過了3個月,你臨時興起,又再次檢查這項工作,你簡直不敢相信,被罰款的同事比上次還多。

    這些都是很常見的執行案例。
    除了有A項工作,還有B項,還有C項……
    每檢查一樣,就罰一樣,你很生氣,但是你的員工更生氣,員工開始躲你、不再歡迎你。

    這里有一個問題,
    為什么苦口婆心的培訓了,而且這些制度都是為了他們好,怎么還是這個樣子呢?

    我們忘了兩個很關鍵的要素:

    第一,人會有遺忘的;
    第二,懶惰是人的天性。

    我們想當然的認為,培訓一次,員工就能100%的按照你的意思執行。

    我們的父母,從小就叫我們認真上課好好學習,我們是否都一直保持認真上課好好學習了呢?對于親爹交代的事情,都做不到位,更何況是我們只是個同事關系。
    所以,別想當然的認為,員工都能按照你的意思做好。

    那么,我們要怎么做呢?
    這個時候我們就要做提醒機制了。
    我大概是13年意識到這個問題,14年的時候覺得在這樣下去不行了,然后開始重視這個問題,經過慢慢分析,才想通關鍵所在。
    所以在14年的時候,我在厚厚的一本部門制度里,提煉出核心制度。

    把一些容易執行不到位的制度,單獨提煉出來,并做了適合口語朗讀的優化。
    然后,在每周的周會和每次培訓前,全體朗讀。
    每一周都會自我提醒、集體提醒,效果很好,而且你不用在苦口婆心的嘮嘮叨叨。

    在提煉口語化制度上,有幾個心得:

    1、不要在口語化制度上,體現處罰機制,影響心情。
    2、在措辭上,要積極,且改成自我承諾的口吻。
    (例如:不得在前臺吃東西,可以改為:我決不再前臺吃東西)。
    3、最后加上團隊的愿景。

    第三,對于“不太合理”的規定,做好疏導機制

    什么叫不太合理呢?
    舉個例子,在玉林帶銷售團隊時候,那會智能手機剛興起,銷售人員上班喜歡刷微信玩手機,這肯定影響業績的嘛。

    然后我就想規定,上班時間不能玩手機。
    這就是“不太合理的規定”,因為人總不能一直在高效工作的狀態,并且手機也是通訊工具,姑娘和男朋友打得火熱,還要靠微信來談戀愛呢,我這一刀切的想法,明顯不太合理,所以光“堵”是不行的,即使是強壓執行,只要管理人員不在場,必然反彈。

    但是又不能任由發展下去,那么我就要設計一個環節,即能達到我設想的上班不玩手機,又要讓姑娘們不至于有很大意見。

    最終我是這么操作的,上班時間,銷售人員的手機統一放置在指定的地方(距離前臺約5米),要看手機,聊微信,可以,去放置手機的地方玩,玩結束了,回到前臺工作。

    這一下就解決了這個問題。
    考慮這么規定的時候,我采用了心理學的一些情境切換理念。

    首先,拿著手機在前臺玩,他不會意識到他荒廢了工作,因為潛意識里,他還是在上班啊,還是坐在前臺工作崗位上嘛。

    現在,當他去到指定的地方玩手機的時候,他的整個心理情境,很明確的會意識到:我是刻意的走來玩手機,強調了我不是在工作。
    這種感覺會讓他盡快的處理手機上的事情,然后趕快回到工作崗位。

    當他回來到前臺,心理很明確的感覺是,我回到工作崗位了,我現在要做什么事情。

    這就是疏導機制,當你不得不做一件違反,人類行為或心理的事情時,一定要考慮到疏導方式。

    帶團隊的心得分享1

    這里講一個觀點,很多管理者都想打造一支強有力的團隊,但是當他們遇到上述這種情況(員工抵觸、排斥他)的時候,就會出現兩種結果:

    第一種,強勢管理,鐵腕執行,得到的結果是基層員工的排斥,管理手法很粗暴類似于奴隸主在管理奴隸,這樣的管理者上班也是很心累。

    當然,熬得住升職到高管后,直接面對的不再是基礎員工時,因為下屬都是部門經理,他們更能理解這種強勢管理,這時候會好很多,但是只是你好而已,基層管理者和員工還是很不舒服的相處、排斥。

    第二種,因為遇到員工抵觸、排斥,然后開始妥協,睜一只眼閉一只眼,自喻情商高,會融會貫通。

    其實啊,這是在自欺欺人。你明知道這樣的狀態是不對的,卻不去改變,長久的“妥協”會讓你的團隊失去戰斗力,久而久之你會發現,你指揮不動員工,然而卻無可奈何。

    對于這種情況,要保持警覺,因為公司領導是沒辦法評估你對團隊的影響力和掌控力,只要表面上的維穩,每個月工資都會按時發給你,但是自己要注意,不要被“溫水煮青蛙”。

    ?帶團隊的心得分享2

    第二個觀點。
    看到外部很多公司的領導,會刻意的和員工保持距離,在員工面前端著架子,甚至打官腔。

    真的,我們不要學這套,這種官僚作風百害而無一利。
    官僚作風的形成是這樣的:

    主要是人的虛榮心在作怪,內心希望被人恭維被人捧,所以做出一副處處應該被人恭維、被人捧了的樣子。

    仔細想一想,擺架子會帶來什么好處?
    好處沒有,壞處一大堆。
    試想,打官腔端著架子的人,教導培訓員工:我們要有團隊精神、要有凝聚力。
    這是不是一件很搞笑的事?

    有些人說,和員工走得太近了,沒有權威感,不好管理。
    好不好管理是帶團隊的方法和個人管理原則問題,
    所謂的權威,是靠擺架子贏來的嗎?
    權威感是靠自己實力贏來的啊,狐假虎威是不可能讓有實力的員工信服。

    毛澤東第一次見鄧小平的時候:

    他表情興奮的問鄧小平:“據說法國女人很漂亮,是嗎?”。
    而鄧公的回答也實在風流:“也不盡然。女人都一樣——特別是在暗處。”

    誰能說他們兩位沒權威呢?
    真正有實力的人,無不是在談笑風生之間就把事情辦妥了。
    管理者就應該多和你的團隊親近,所謂的價值觀,團隊精神,都是靠言傳身教而來的。

    左岸記:制度是可見的,人的心思是不可見的。用制度不是更靠譜,而是更有希望保障公平,一切都是為了公平。兩個人分蛋糕,如果制度規定切蛋糕的人不許先挑,那么蛋糕總會切得比較公平。

    左岸

    愛讀書,愛生活!

    3 Comments On 對制度的理解和心得分享

    1. 制度是要有的,無規矩不成方圓

    2. 感謝分享,很有深度

    3. 好文,收藏。

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